Маркетинговые стратегии применяемые при планировании бизнеса. Виды маркетинговых стратегий и их классификация

Любая компания создается для достижения определенных целей.

Самыми распространенными причинами для выхода на рынок являются возможность получения хорошей прибыли, стремление найти свою нишу, желание обеспечить узнаваемость торговой марки через конкурентные преимущества товара. Получить нужный результат в запланированные сроки помогает правильная стратегия маркетинга.

Она выполняет достаточно много важных задач:

• определяет, насколько успешно будет развиваться бизнес;
• обуславливает степень охвата целевой аудитории;
• позволяет выбрать оптимальные методы продвижения продукции;
• помогает соответствующим образом реагировать на изменения рынка;
• увеличивает эффективность действий, направленных на борьбу с конкурентами и др.

Стратегия маркетинга является совокупностью определенных долгосрочных решений, предусматривающих постановку целей компании и выбор маркетинговых средств для их достижения.

Ключевые виды

В эпоху глобализации все чаще рассматривают конкурентные стратегии международного маркетинга (как товарные, так и ценовые), а не виды маркетинговых стратегий в национальных масштабах.

Однако работа компании на внешнем рынке не так проста. Логично зарубежную деятельность фирмы анализировать в рамках определения специфики . А в общей статье лучше сконцентрировать внимание на том, какие основные стратегии для маркетинга важны в принципе. Среди глобальных стратегий можно выделить такие виды:

• Силовую : предусматривает высокий уровень охвата рынка, крупное производство стандартных товаров, использование широкомасштабных научных исследований и рекламных кампаний, а также опору на сформированный положительный имидж;
• Нишевую : предполагает узкую специализацию, выпуск дорогих и высококачественных товаров, завоевание максимальной доли маленького сегмента рынка;
• Приспособленческую : связана с локальным масштабом, обычной продукцией, гибкостью корпоративной политики, высоким уровнем приспособленности, удовлетворением небольших по объемам потребностей определенных клиентов;
• Пионерскую : ориентирована на радикальное преобразование старых или создание новых сегментов рынка, поиск революционных решений, получение максимальной выгоды при таком же уровне риска.

Помимо видов стратегия в маркетинге имеет ряд особенностей:

Каким целям следовать

Стратегия позволяет указать основные направления развития для всех подразделений фирмы. Бизнес может иметь такие цели:

На основании этого списка основных видов целей можно сделать выводы об их взаимосвязанности. Однако, для максимального охвата рынка приоритетным направлением является определение целей внешних. Именно их бизнес использует как основные ориентиры в долгосрочном плане.

Общие требования

Разработка стратегии маркетинга и планирование помогает практически свести на нет возможные потери, которые обычно возникают при осуществлении хаотических действий. В виду большого влияния на будущее фирмы такое планирование является сложной и ответственной задачей. Чтобы принятые решения можно было успешно применять на практике, стратегия должна быть составлена с учетом определенных правил:

1. Ее необходимо разрабатывать, основываясь на объективной оценке рыночной ситуации и потенциала, который имеет конкретный бизнес;
2. Для нужного уровня охвата рынка в стратегии следует предусмотреть возможность выбора альтернативного варианта (в плане определения уровня цен, количества персонала и др.);
3. Стратегия должна четко и понятно определять цели фирмы ;
4. В ней нужно предусмотреть необходимость оперативного реагирования на любые изменения рынка или конкурентные действия других компаний;
5. Стратегия должна очерчивать определенные хронологические рамки , что позволяет выделить краткосрочные и долгосрочные цели.

Важные направления

Маркетинговая стратегия помогает определить оптимальные инструменты и методы влияния на целевую аудиторию по четырём ключевым параметрам.

Бизнес получает необходимое позиционирование на рынке в результате разработки маркетингового комплекса по таким направлениям:

• Товар : нужно определить ассортимент продукции и ее конкурентные преимущества, для чего и создаются товарные политики;
• Цена : важно составить правила, позволяющие быстро устанавливать, изменять и корректировать цены на товар;
• Каналы распределения : для эффективной реализации стратегии маркетинга стоит прописать в плане развития конкурентные клиентам;
• Способы продвижения : следует уделить особое внимание выбору методов, которые оказывают максимальное воздействие на целевую аудиторию и позволяют информировать ее о продукции или деятельности фирмы в сжатые сроки.

Это те же известные компоненты .

Этапы разработки

Конкурентные ценовые стратегии используются в маркетинге так же часто, как и неценовые. В плане развития каждая компания выбирает свой путь. Маркетинговая концепция разрабатывается в соответствии с конкретными задачами и возможностями.

Нередко фирмы, работающие в одной сфере, ставят перед собой совершенно разные цели. В определенной мере это индивидуализирует и процесс разработки. Однако в создании любой стратегии маркетинга можно выделить несколько основных этапов.

Основные этапы в создании маркетинговой стратегии:

Диагностика компании и рыночная аналитика

Подготовка портфеля стратегических проектов

Утверждение и запуск реализации маркетинговой стратегии

Мониторинг и сопровождение

В обобщенном виде они представлены на расположенной выше схеме. А более детальный список задач для качественной разработки одного из базовых документов компании выглядит следующим образом:

1. Определить цели и направления фирмы на заданный период;
2. Проанализировать ситуацию в компании на основании отчетности подразделения маркетинга;
3. Выяснить в рамках мониторинга рынка, какую позицию занимает собственный бизнес;
4. Изучить маркетинговую политику непосредственных конкурентов;
5. Оценить перспективы фирмы после комплексного анализа полученной информации;
6. Рассмотреть все возможные альтернативные стратегии маркетинга;
7. Выбрать оптимальный вариант для реализации;
8. Описать принципы основной стратегии маркетинга;
9. Детализировать реализацию стратегии по ключевым блокам политики (брендинговая, рекламная, ценовая и др.);
10. Разработать план реализации стратегии;
11. Для максимального охвата целевой аудитории обеспечить сопровождение реализации маркетинговой стратегии (контроль всех этапов, обучение персонала, написание соответствующих методических документов и др.).

Преимущества от внедрения

Эффективная стратегия в маркетинге порой является главенствующей целью для каждой серьезной компании. Фирме, уделившей время разработке правильной долгосрочной концепции, ее реализация позволит, например:

• усилить позиции на рынке;
• увеличить свою долю рынка;
• обеспечить стабильный рост продаж;
• выйти на новые рынки сбыта;
• расширить географию продаж;
• успешно вывести на рынки новую продукцию.

Все эти пункты будут способствовать сильному улучшению материальных показателей и социальных связей у любой ответственной компании.

Изучением данного вопроса должна озадачиться любая компания. Маркетинговая стратегия – это составляющая корпоративной стратегии, которая определяет направление деятельности компании с учетом её нынешнего внутреннего состояния и внешних условий, в которых действует предприятие.

Необходимость разработки маркетинговой стратегии

Стратегическое управление более распространено среди крупных предприятий, которые имеют необходимость профессионального подхода к определению направления деятельности, видении компании в будущем и имеют для этого достаточно средств. Рыночные позиции малых предприятий зачастую определяется на интуитивном, реакционном уровне, поскольку распределение небольшого количества ресурсов не требует существенного труда и средств, и будущее таких предприятий в большей степени подвержены влияниям извне. Однако стоит отметить, что стратегическое управление в той или иной мере необходимо на каждом предприятии, поскольку грамотное управление позволяет выбрать правильные пути для достижения конечной цели.

Маркетинговая стратегия помогает выбрать базовую модель поведения предприятия на рынке и обеспечить её дальнейшее успешное формирование. Она, возможно, не в состоянии оградить от любых рыночных опасностей, но вполне может помочь разработать пути реакции на наиболее вероятные варианты и максимально эффективно задействовать все имеющиеся ресурсы. Процесс формирования маркетинговой стратегии, как и других позиций этого комплексного понятия, завершается выбором одной из альтернатив, однако управление переходит на следующий этап – разработки программ действий, на котором определяются пути достижения целей, поставленных на предыдущем этапе. Также для разработки маркетинговой стратегии важно наладить эффективную внутриорганизационную систему коммуникации.

Маркетинговая стратегия в стратегической пирамиде

Стратегическое управление предполагает формирование на предприятии «стратегической пирамиды», которая включает в себя четыре уровня стратегий:

• Корпоративный.
• Деловой.
• Функциональный.
• Оперативный.

На этапе формирования деловой стратегии определяются: портфельная стратегия, стратегия роста и непосредственно маркетинговая (конкурентная) стратегия. Сосредоточимся на том, как обеспечить её формирование. Маркетинговая стратегия определяет пути выхода и закрепления на определенных рынках и рыночных нишах, оценивает перспективы развития на тех или иных стратегических зонах хозяйствования, методы конкурентной борьбы, обеспечения конкурентоспособности продукции.

Виды маркетинговых стратегий

На этапе выбора конкурентной стратегии предприятие определяет общую модель поведения на рынке, то, какими методами будет завоевываться и удерживаться целевой спрос. Альтернативы, по которым может следовать предприятие, подразделяются на виды.

Маркетинговая стратегия бывает:

• Виолентная (силовая).
• Патиентная (нишевая).
• Коммутантная (приспособленческая).
• Эксплерентная (пионерская).

Виолентная (силовая) стратегия используется в управлении крупными фирмами, специализирующимися на массовом, стандартизированном производстве. Конкурентоспособность в данном случае обеспечивается за счет «эффекта масштаба», который позволяет массово производить доброкачественную продукцию и реализовывать её по относительно низкой цене.

Патиентная (нишевая) стратегия характерна для тех фирм, которые ориентированы на нишевой бизнес, то есть специализированную продукцию для удовлетворения спроса на узком сегменте рынка. Стратегия применима для тех, кто производит специализированный высококачественный товар по высокой цене. Такая стратегия хороша тем, что позволяет найти тот участок рынка, который будет недоступен конкурентам, тем самым давая возможность снизить затраты на конкурентную борьбу и перенаправить ресурсы на саморазвитие.

Коммутантная (приспособленческая) стратегия предполагает удовлетворение индивидуальных услуг, решение проблем в локальных масштабах, что характерно для малых, частных предприятий, нередко кратковременного существования. Предприятия, ориентированные на коммутантную стратегию, выискивают любые возможности для удовлетворения услуг своих клиентов, поэтому такие фирмы обычно очень гибки в своей деятельности.

Эксплерентная стратегия (пионерская, новаторская) – самая рискованная из стратегий, предполагает создание совершенно новых товаров, революционной продукции. Главная проблема таких фирм в том, что спрос на их продукцию изучить невозможно, поскольку его еще попросту нет, эксплеренты формируют потребность в собственном товаре, и от того, насколько у них это выйдет, зависит их успех в бизнесе. Практика фирм-эксплерентов показывает, что лишь небольшой процент «пионеров» добиваются успеха, но успех этот огромных масштабов и зачастую покрывает расходы всех неудач. Подобный бизнес в литературе называют «масштабируемым».

Функциональные маркетинговые стратегии

Далее следует функциональный уровень, который предполагает разработку тактических мероприятий для разных подразделений фирмы по достижению тех стратегий, которые были заложены на предыдущем этапе. На этом этапе разрабатывается либо совершенствуется уже существующий маркетинг товара, который подразделяется на следующие виды.

Маркетинговая стратегия на функциональном уровне подразделяется на следующие виды:

• Ассортиментная.
• Продвижение.
• Дистрибьюция.
• Ценообразование.
• Выбор целевого рынка.

Ассортиментная маркетинговая стратегия подразумевает определение товарных групп, которые будут состоять в портфеле компании, широту и глубину ассортимента, описывать дифференциацию товаров либо разработку новых товаров.

Определение целевой аудитории, на которую будет направлена деятельность предприятия, разработка планов коммуникаций и ведения информационной кампании, которая ознакомит потенциального потребителя с товаром – все это входит в построение стратегии продвижения. Маркетинговая стратегия продвижения также может обозначать рекламный бюджет фирмы.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Сущность, виды, значение, разработка и формирование маркетинговой стратегии организации. Анализ сильных и слабых сторон маркетинговой стратегии на примере предприятия ООО "Ваш Хлеб". Совершенствование ценовой, сбытовой и коммуникационной стратегии.

курсовая работа , добавлен 27.03.2011


Понятие маркетинговой стратегии. Виды маркетинговых стратегий, подходы к их планированию. Экономическая оценка, анализ конкурентной ситуации, сильные и слабые стороны деятельности предприятия ОАО "ОПОГАТ-9", разработка его маркетинговой стратегии.

дипломная работа , добавлен 29.11.2010


Сущность и значение маркетинговой стратегии предприятия, факторы и процесс её формирования, оценка успешности формирования маркетинговой стратегии предприятия, рекомендации по её совершенствованию. Виды диверсификации риска и анализ инноваций стратегии.

курсовая работа , добавлен 23.06.2012


Теоретические аспекты процесса планирования и управления производственно-финансовой деятельностью предприятия. Значение финансовой устойчивости субъектов хозяйствования, анализ внешней и внутренней среды, разработка финансовой и маркетинговой стратегии.

курсовая работа , добавлен 18.12.2009


Изучение теоретических основ маркетинговой стратегии предприятий. Ознакомление с организационной структурой и показателями деятельности предприятия. Анализ состояния маркетинговой стратегии данной организации; разработка мероприятий по ее улучшению.

курсовая работа , добавлен 31.10.2014


Разработка стратегии фирмы, ее миссия. Разработка стратегических ориентиров, анализ и оценка внешней среды. Разработка плана маркетинга. Определение базовой стратегии и стратегии позиционирования. Планирование результатов маркетинговой деятельности.

курсовая работа , добавлен 02.09.2014


Сущность, понятие, виды маркетинговой стратегии, методы ее разработки на предприятии. Анализ и оценка деятельности ОАО "Автоагрегат": характеристика маркетинговой среды, анализ хозяйственной деятельности и финансового состояния; выбор стратегии развития.

курсовая работа , добавлен 13.08.2011

Маркетинговая стратегия – это форма планирования и осуществления работы предприятия, которая максимально учитывает все возможные аспекты, препятствующие реализации воздействия предприятия на окружающую среду.

Организационную стратегию рассматривают как форму в конкретных условиях, а также как возможность получения высокого результата, который обеспечивается через минимальные затраты и потери, то есть мастерство сокращения расходов в реализации эффективных действий.

Что такое маркетинговая стратегия?

Маркетинговая стратегия – это часть организационной стратегии. Она является последовательной деятельностью компании в определённых условиях рынка, которая определяет формы использования маркетинга в получении эффективного результата.

Для каждой маркетинговой стратегии очень важен исполнительный план. Идея воздействия в планировании была определена стратегическим пониманием в осуществлении работы компании.

Маркетинг планирования может служить частью маркетинговой деятельности и является постоянным систематическим анализом рыночной потребности. Он обеспечивает создание нужной для определённых потребительских групп продукции. Функции маркетинговой стратегии состоят в определении существующих или потенциальных товарных рынков.

Можно выделить основные маркетинговые стратегии, которые направлены на достижение конкретных целей и определения лучших позиций компаний.

В маркетинговой деятельности компании выделяют:

Стратегия попадания на потребительский рынок. Использовать такую стратегию рекомендуется, когда компания реализует уже известный продукт на рынок. Она является результативной при росте рынка или недостаточном насыщении товарами и нацелена на увеличение продаж через рекламную интенсивность, разнообразные стимулирующие формы реализации продукции.

Стратегия создания товара результативна при появлении новых продуктов. Эта стратегия предпочитает традиционные способы продаж, с использованием поддерживающих маркетинговых мероприятий.

Стратегия расширения рынка эффективна при выявлении рыночных участков с приемлемым спросом продаж и получением дохода. Определение стратегии зависит от возможностей компании и её способности рисковать. Если у предприятия имеются значительные ресурсы, но нет желания подвергаться рискам, в таком случае можно воспользоваться стратегией создания товара. В случае недостаточного наличия возможностей можно использовать стратегию расширения рынка.

Некоторые основные маркетинговые стратегии могут появиться в связи с ростом рыночной стоимости, она может распределить конкретные продукты на его рыночные составляющие по отношению к конкурентам и темпам увеличения продаж.

Наступательная стратегия. Она является активной, агрессивной позицией компании на рынке, её цель состоит в завоевании и расширении рыночной доли. Каждый товарный или сервисный рынки имеет так называемую оптимальную рыночную долю, которая выступает обеспечением результативной работы и получения прибыли компанией. В случаи, если доход компании является ниже приемлемого уровня, то перед руководителем стаёт выбор, который заключается либо в расширении компании, либо в уходе из рынка.

Наступательную стратегию используют в нескольких вариантах: если рыночная часть значительно ниже ожидаемого уровня, или не выдержав конкуренции значительно уменьшилась и не достигает необходимого уровня; появление нового товара на потребительском рынке; в результате потерь фирм-конкурентов позиций появляется шанс увеличить часть на рынке.

Стратегия удержания , которая может сохранить свои рыночные позиции. Её используют: при устойчивой позиции компании, при недостающих возможностях для наступательной стратегии, в результате осторожности перед совершением конкретных действий. Этот вид стратегий нуждается в большом изучении и внимании к фирмам конкурентам.

Отступательная стратегия чаще является необходимой мерой, а не определяемой. В данном случае фирма самостоятельно снижает свою рыночную долю. Правилами данной стратегии предполагается постепенное прекращение дел.

Стратегия общественного маркетинга является конкретным преимуществом в области издержек. Пользуясь данной стратегией, компания направлена на широкую целевую аудиторию. Здесь необходимо продумать о товаре интересном максимально большому количеству потребителей.

Дифференцированная маркетинговая стратегия , когда компания может предложить потребителю новый, отличающийся от конкурентов продукт. Благодаря такой дифференциации каждая фирма может определить своего целевого клиента.

Стратегия сосредоточенного маркетинга даёт возможность компаниям организовывать возможности на каком-нибудь одном рыночном сегменте.

Все рассмотренные стратегии – это основные маркетинговые стратегии, суть которых в объединении двух факторов: направленность на целевой рынок и конкурентные преимущества.

Федеральное агентство по образованию

Уфимская государственная академия экономики и сервиса

Кафедра «Социология и СКТ»

Курсовая работа

подисциплине: «Маркетинг»

на тему: «Стратегии маркетинга на примере ОАО «Авантаж»

Выполнила: студентка группы СОД-41 Кравчанина Е.О.

Проверила: Садретдинова Э.В.

С ОДЕРЖАНИЕ

Введение 3

Глава I . Особенности разработки маркетинговой стратегии

предприятия 5

Понятие и виды маркетинговой стратегии 5

Методы разработки маркетинговой стратегии 14

Глава II . Стратегический анализ внешней и внутренней среды

ОАО «Авантаж» 20

2.1. Общая характеристика предприятия 20

2.2. Матрица SWOT-анализа ОАО «Авантаж» 23

Глава III . Разработка стратегии развития ОАО «Авантаж» 26

3.1. Определение миссии, цели и ценностей компании 26

3.2. Выбор стратегии на основе SWOT-анализа 28

Заключение 29

Список литературы 30

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы обусловлена тем, что на современном этапе перехода к рыночным отношениям в нашей стране стимулирование сбыта продукции становится важной составляющей обеспечения успешной деятельности любого предприятия. Возросшая конкуренция вынуждает предприятия – изготовителей идти на все большие уступки потребителям и посредникам в сбыте своей продукции посредством мер стимулирования. Кроме того, объективным фактором возрастания роли стимулирования является то, что эффективность рекламы снижается из-за растущих издержек и рекламной тесноты в средствах массовой информации. Поэтому все большее число предприятий прибегает к стимулированию сбыта как к средству, способному эффективно поддержать рекламную кампанию.

Формированию маркетинговой стратегии отводится основное место в комплексе маркетинговых мероприятий. От ее выбора зависит планирование и организация прочих видов маркетинговой деятельности

и, в конечном счете, успешность предприятия на рынке. Достаточно легко корректировать тактические действия, но изменение неверно избранной стратегии сопровождается значительными финансовыми и прочими потерями. Это налагает особую ответственность на менеджера-«стратега» и предъявляет особые требования к его теоретической и методологической грамотности, аналитическим способностям и навыкам практической деятельности.

Степень разработанности проблемы. Степень изученности данной курсовой работы различна. В оригинальной зарубежной и переводной литературе нашли достаточно полное отражение такие компоненты стратегического маркетинга как оценка внешней среды, изучение поведения потребителей, сегментирование рынков, анализ конкурентных преимуществ, разработка рыночной стратегии. В последние годы появилось большое количество публикаций отечественных авторов, посвященных факторам конкурентоспособности компаний и их продукции, а также стратегическому планированию и управлению.

Объект исследования – ОАО «Авантаж», действующая на потребительском рынке через сеть магазинов «КламаС». Предмет исследования – обоснование принципов и методов разработки маркетинговой стратегии ОАО «Авантаж».

Цель исследования – получить представление о методике выбора и реализации маркетинговой стратегии, разработав рекомендации по оптимизации маркетинговой стратегии компании. Для достижения этой цели мы должны решить следующие задачи :

1) охарактеризовать сущность и описать существующие разновидности маркетинговых стратегий;

2) обосновать методы и правила разработки маркетинговой стратегии, условия ее реализации;

3) дать оценку состояния маркетинговой среды фирмы;

4) обосновать планирование деятельности по разработке маркетинговой стратегии ОАО «Авантаж».

Методы исследования. В данной работе использованы общенаучные методы исследования: анализ документов (теоретический анализ литературы), включенное наблюдение, моделирование, а также специфический метод исследования – SWOT-анализ, направленный на изучение внутренней и внешней среды организации.

ГЛАВА I . ОСОБЕННОСТИ РАЗРАБОТКИ МАРКЕТИНГОВОЙ СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЯ

Понятие и виды маркетинговой стратегии

Стратегия – совокупность всех действий управляющих, способствующих достижению целей компании; действующая стратегия компании частично спланирована и частично реагирует на изменяющиеся обстоятельства.

Осуществление стратегии – комплекс действий, способствующих повышению деловой активности в организационной и финансовой сферах, разработке политики фирмы, созданию корпоративной культуры и мотивации персонала, руководству всем, что способствует достижению намеченных результатов.

Стратегия компании, как правило, состоит из продуманных целенаправленных действий и реакции на непредвиденное развитие событий. Фирма определяет свои долгосрочные действия по отношению к рынкам, товарному ассортименту, ценообразованию, товародвижению и продвижению товара на рынок, разрабатывает маркетинговые стратегии в соответствии с различными состояниями спроса, формирует глобальные направления своего развития. У фирм имеется большая степень свободы выбора стратегии. Они могут диверсифицировать свою деятельность в связанные или не связанные отрасли посредством создания совместных предприятий, стратегических альянсов, приобретения других компаний или открытия новых направлений деятельности. Некоторые компании следуют стратегии лидерства по издержкам, другие заостряют внимание на различных более привлекательных для клиентов сочетаниях многочисленных свойств товаров, а третьи выбирают обсуждение особых запросов узкого круга покупателей. Рассмотрим основные маркетинговые стратегии, которые наиболее часто используются для развития организации.

По мнению Ф. Котлера, фирма в конкурентной борьбе может играть одну из 4 ролей 1 . Стратегия маркетинга определяется положением компании на рынке в зависимости от того, является ли она лидером, претендентом, последователем или занимает некую нишу:

1. Лидер (доля на рынке порядка 40%) ощущает себя уверенно. Лидеру рынка принадлежит наибольшая доля рынка определенного продукта. Для того чтобы упрочить доминирующее положение, лидеру необходимо стремиться к расширению рынка в целом, привлекая новых потребителей, находя новые способы потребления и применения продукции. Для защиты своей доли рынка лидер использует стратегии позиционной, фланговой и мобильной обороны, упреждающих ударов и отражения атаки, вынужденного сокращения. Большинство лидеров рынка стремятся лишить конкурентов самой возможности перехода в наступление.

2. Претендент на лидерство (доля на рынке около 30%). Такая компания агрессивно атакует лидера и других конкурентов. В рамках специальных стратегий претендент может использовать следующие варианты атак:

«фронтальная атака» - ведется по многим направлениям (новым товарам и ценам, рекламе и сбыту), эта атака требует значительных ресурсов;

«окружение» - попытка атаковать всю или значительную рыночную территорию рынка;

«обход» - переход к производству принципиально новых товаров, освоению новых рынков;

«атака гориллы» - небольшие порывистые атаки не совсем корректными методами.

3. Последователь (доля 20%) – компания, которая стремится сохранить свою долю рынка и обойти все мели. Однако даже последователи должны придерживаться стратегий, направленных на поддержание и увеличения доли рынка. Последователь может играть роли подражателя или двойника

4. Окопавшийся в рыночной нише – (доля 10%) обслуживает небольшой сегмент рынка, до которого нет дела крупным фирмам. Традиционно эту роль играл малый бизнес, сегодня стратегию ниш используют и крупные компании. Ключ к нишам – специализация. Компании, ориентирующие в нишах, выбирают одну или несколько областей специализации: по конечным пользователям, по вертикали, в зависимости от размеров клиентов, на особых клиентах, по географическому принципу, по продукту, на индивидуальном обслуживании покупателей, на определенном соотношении качества/цене, на обслуживании, на каналах распределения. Несколько ниш предпочтительнее одной.

По мнению Фатхутдинова Р.А. М. Портер выделяет пять основных конкурентных стратегий 2:

1. Стратегия лидерства по издержкам, предусматривающая снижение полных издержек производства товаров или услуг.

2. Стратегия широкой дифференциации, направленная на придание товарам специфических черт, отличающих их от товаров фирм-конкурентов, что способствует привлечению большого количества покупателей.

3. Стратегия оптимальных издержек, дающая возможность покупателям получить за свои деньги большую ценность за счет сочетания низких издержек и широкой дифференциации продукции. Задача состоит в том, чтобы обеспечить оптимальные издержки и цены относительно производителей продукции с аналогичными чертами и качеством.

4. Сфокусированная стратегия, или стратегия рыночной ниши, основанная на низких издержках, ориентирована на узкий сегмент покупателей, где фирма опережает своих конкурентов за счет более низких издержек производства

5. Сфокусированная стратегия, или стратегия рыночной ниши, основанная на дифференциации продукции, ставит свою цель обеспечение представителей выбранного сегмента товарами или услугами, наиболее полно отвечающими их вкусам и требованиям.

По мнению А.Т. Зуб 3 , М. Портер выделяет три ключевые общие стратегии: лидерство по затратам, дифференциация и фокусирование. Рассмотрим каждую их них последовательно.

1.Лидерство по затратам. При реализации этой стратегии ставится задача добиться лидерства по затратам в своей отрасли за счет комплекса функциональных мер. Стратегия подразумевает жесткий контроль над затратами и накладными расходами, сведение до минимума расходов в таких областях, как исследования и разработки, реклама и т.д.

Низкие затраты дают организации хорошие шансы в ее отрасли даже в случае существования жесткой конкуренции. Стратегия лидерства по затратам часто создает прочную основу для конкуренции в отрасли, где жесткая конкуренция в других формах уже установилась.

2. Дифференциация. Эта стратегия предполагает дифференциацию продукта или услуги организации от тех, которые предлагают в данной отрасли конкуренты. Как показывает Портер, подход к дифференциации может принимать различные формы, включая имидж, торговую марку, технологию, отличительные черты, особые услуги покупателям и т.п. Дифференциация требует серьезных исследований и разработок, а также устойчивого сбыта. Кроме того, покупатели должны отдавать свои симпатии продукту, как чему-то уникальному. Потенциальным риском этой стратегии являются изменения на рынке или выпуск аналогов, инициированный конкурентами, которые разрушат конкурентное преимущество, добытое компанией.

3. Фокусирование. Задачей этой стратегии является концентрация на конкретной группе потребителей, сегменте рынка или на географически обособленном рынке. Идея состоит в том, чтобы хорошо обслуживать конкретную цель, а не отрасль в целом. Предполагается, что организация таким образом сможет обслуживать узкую целевую группу лучше, чем ее конкуренты. Такая позиция обеспечивает защиту от всех конкурентных сил. Фокусирование может также сочетаться с лидерством по затратам или индивидуализации продукта (услуги).

Анализ конкурентной обстановки и определение положения в ней организации предполагают определение сложности и динамизма конкурентной среды. Универсальными методами такого анализа являются модель пяти сил М. Портера 4 и анализ затрат конкурентов.

Модель пяти силпредполагает проведение структурного анализа на основе определения интенсивности конкуренции и исследования угрозы проникновения на рынок потенциальных конкурентов, власти покупателей, власти поставщиков, угрозы со стороны заменителей товара или услуги.

Анализ затрат конкурентов сводится к выяснению стратегических факторов, управляющих затратами, собственно анализу затрат и моделированию затрат конкурентов.

Для получения конкурентного преимущества фирма может использовать три общих конкурентных стратегии: лидерство по затратам (задача - добиться лидерства по затратам в конкретной сфере за счет набора мер по контролю за ними), индивидуализацию (предполагается достижение отличия продукта или услуги организации от продуктов или услуг конкурентов в данной сфере), фокусирование (задача - сосредоточение на конкретной группе, сегменте рынка или географическом регионе).

Во-первых, на практике значительно больше факторов, влияющих на выбор стратегии поведения фирмы: повышение качества продукции; снижение цены; снижение себестоимости; увеличение программы выпуска; повышение качества сервиса товаров; снижение эксплутационных затрат; освоение нового рынка и т. д.

Во-вторых, выбор стратегии фирмы определяется не только ориентацией на изменение одного фактора и выбор только одной из перечисленных стратегий, а динамическим сочетанием многих факторов формирования стратегии. Разве не может фирма одновременно повысить качество товара, снизить удельные издержки, повысить качество сервиса, освоить новые рынки, увеличить программу выпуска? Все эти факторы могут быть задействованы одновременно. Все определяется конкурентоспособностью персонала фирмы и наличием средств.

Известные авторы А.А. Томпсон и А. Дж. Стрикленд 5 достаточно подробно и аргументировано описывают стратегии фирм. Они выделяют следующие стратегии: наступательные, оборонительные и стратегии вертикальной интеграции.

1. Наступательные стратегии для сохранения конкурентного преимущества. Конкурентное преимущество обычно достигается за счет использования творческой наступательной стратегии, которой конкурентам не так-то просто противостоять. Выделяется шесть основных типов наступательной стратегии:

действия, направленные на то, чтобы противостоять сильным сторонам конкурента или превзойти их;

действия, направленные на, использование слабостей конкурента;

одновременно наступление на нескольких фронтах;

захват незанятых пространств;

партизанская война;

упреждающие удары.

2. Оборонительные стратегии для защиты конкурентного преимущества имеют целью удержать свою рыночную позицию, снизить риск быть атакованным, перенести атаку конкурента с меньшими потерями, оказать давление на бросающих вызов, чтобы переориентировать их на борьбу с другими конкурентами.

Существует несколько путей, позволяющих защитить конкурентное преимущество. Один из подходов состоит в попытке помешать конкурентам начать наступательные действия. Этот подход предусматривает следующие основные шаги:

расширение номенклатуры выпускаемой продукции для того, чтобы заполнить свободные ниши потенциальных конкурентов;

разработка моделей и сортов изделий с характеристиками, которые конкуренты уже имеют или могут иметь;

предложение моделей, наиболее близких по своим характеристикам к продукции конкурентов, по более низким ценам;

подписание с дилерами и дистрибьюторами эксклюзивных договоров, чтобы оттеснить конкурентов от их сети распределения;

гарантирование дилерам и дистрибьюторам ощутимых скидок, чтобы помешать вступить в контакты с другими поставщиками;

предложение бесплатного или по низкой цене обучения пользователей;

приложение усилий по сохранению спроса покупателей на свою продукцию за счет предоставления специальных скидок, расположения товаров разных сортов в одном ряду, раннего оповещения своих клиентов о новинках или изменениях цен, чтобы потенциальный покупатель не ушел к конкурентам;

увеличение объемов продаж в кредит для дилеров или покупателей;

сокращение времени поставки запасных частей;

патентование альтернативных технологий;

обеспечение участия в разработке альтернативных технологий;

защита собственных ноу-хау в разработке продукта, технологии и других стратегически важных звеньев цепочки ценностей;

отказ от поставщиков, которые работают с конкурентами;

постоянный контроль за товарами и действиями конкурентов.

Хорошая оборонительная стратегия предполагает способность быстрого приспособления к меняющейся ситуации в отросли и по возможности упреждающую блокировку или предупреждение атакующих блокирование действий конкурентов.

Второй подход к оборонительной стратегии состоит в доведении до сведения конкурентов, что их действия не останутся без ответа и фирма готова к атаке. Цель подобных сигналов – воспрепятствовать началу атакующих действий (так как ожидаемые результаты бросающих вызов конкурентов могут оказаться значительно ниже понесенных затрат) или переориентировать их на менее защищенные цели. Известить конкурентов о возможных ответных действиях можно следующим образом:

публичным заявлением руководства компании об обязательстве сохранить существенную долю рынка;

публичным заявлением о планах по созданию адекватных производственных мощностей для заполнения существующего рыночного пространства и обеспечения прогнозируемого роста рынка;

заблаговременным распространением информации о новых товарах, технологических прорывах, планируемых разработках новых моделей и сортов продукции в надежде, что это охладит желание конкурентов предпринимать решительные действия по полной проверки достоверности информации;

публичным заявлением о намерении компании не отставать от политики конкурентов в изменении цен и условий продаж;

созданием резерва наличности и высоколиквидных активов для ведения действий;

проведением резких контратак на нападки не очень сильных конкурентов для создания имиджа хорошо защищенной компании.

Другой путь противостоять атакующим действиям конкурентов состоит в попытке снизить прибыль, которая привлекает их и подталкивает к наступательным действиям. Когда прибыльность фирмы или отрасли очень высока, это служит приманкой для большого количества фирм и вызывает желание вести наступательные действия, даже если входные барьеры высоки и оборона сильна. В этой ситуации фирма может защититься от конкурентов, особенно от новых компаний, отказавшись от краткосрочных прибылей и применяя учетные механизмы, позволяющие показать сравнительно низкую доходность.

3. Стратегия вертикальной интеграции. Фирмы могут расширить свою деятельность по направлению к поставщикам (назад) или по направлению к потребителю (вперед). Фирма, строящая новое предприятие для производства входных компонентов, которые ранее закупались у поставщиков, несомненно, остается в той же отрасли, что и раньше. Аналогично, если производитель выбирает интеграцию «вперед», открывая сеть своих розничных магазинов, чтобы продавать продукцию непосредственно конечному потребителю, он остается в бизнесе по производству этой продукции, даже при условии расширения его сферы деятельности в отраслевой цепочке ценностей.

Стратегии вертикальной интеграции могут преследовать цель полной интеграции в отрасли или частичной интеграции (создавая позиции на наиболее важных этапах отраслевой цепочки ценностей). Компания может осуществлять вертикальную интеграцию, начиная собственные действия в других звеньях отраслевой цепочки или приобретая фирмы, уже работающие в этой сфере, чтобы они были ближе к компании.

Методы разработки маркетинговой стратегии

Выбирая стратегию, руководство сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с положением фирмы на рынке: какой бизнес прекратить, какой бизнес продолжить, в какой бизнес перейти. Это значит, что стратегия концентрирует внимание на том, что организация делает и чего не делает, что более важно и что менее важно в нынешней деятельности организации.

Кроме того, каких бы стратегий не придерживалась компания, она должно уметь быстро реагировать на изменения рыночной ситуацией и перестраивать свое стратегическую направленность. Поэтому в процессе развития стратегического маркетингового планирования создано большое число методов и моделей разработки стратегий маркетинга. Т.е. методы позволяют выбрать правильное направление стратегического развития. Используются как формальные методы, так и неформальные, основанные на творческом, интуитивном подходе. Среди формальных преобладают методы матричного портфельного анализа.

Данные методы предполагают построение стратегической маркетинговой матрицы, отражающей позицию предприятия на рынке в зависимости от комбинации действия некоторых факторов. Одним из них является некоторый независимый по отношению к предприятию фактор, а другим – фактор, характеризующий само предприятие.

Первым опытом использования этих матриц была матрица, предложенная американским ученым И. Ансоффом 6 . Эта модель предназначена для генерации стратегий в условиях расхождения между реальным и планируемым развитием предприятия, когда цели предприятия не достижимы с помощью прежних стратегий и необходимо их скорректировать, либо искать новые стратегические пути. Используется для генерации стратегий в условиях растущего рынка. В зависимости от того, в какое поле матрицы попадает предприятие, определяется оптимальный вариант стратегии его роста (рис. 1.1). Эта модель – наглядное структурирование рыночной действительности; она проста в использовании и имеется возможность четкого выбора вариантов стратегий роста (интенсивного и диверсификационного).

Рис. 1.1. Матрица деловой активности фирмы И. Ансоффа

При этом есть и недостатки:

Односторонняя ориентация на рост;

Ограничение на двух, хотя и важнейших, характеристиках (продукт и рынок).

Следующая модель – это модель Портера. Она предназначена для рынков с замедленным ростом или стагнирующих и основана на том, что для получения прибыли выше средней, предприятие должно иметь сильные позиции по отношению к конкурентам за счет лидерства в области затрат или уникальности товара с точки зрения покупателя. Хотя в этой модели недостаточно учитывается привлекательность рынка, а в центре внимания находятся конкурирующие силы рынка, все же наглядно отражены связи между долей рынка и рентабельностью предприятия, демонстрируются условия применения конкурентных стратегий развития предприятия и возможность их правильного выбора (рис. 1.2).

Рис. 1.2. Матрица конкуренции М. Портера

Идея, заложенная в подходе Ансоффа, была развита и усовершенствована учеными Бостонской консалтинговой группы (Boston Consulting Group – BCG), а впоследствии и другими маркетологами.

При использовании модели предприятие анализируется как совокупность стратегических хозяйственных единиц. Стратегическое положение каждой СХЕ оценивается с помощью двух критериев – темпа роста рынка в качестве индикатора привлекательности и доли рынка в качестве индикатора конкурентных позиций (рис.1.3).

«Звезды» - к ним относятся новые бизнес-области, занимающие относительно большую долю бурно развивающегося рынка, операции на котором приносят высокие прибыли; в них нужно осуществлять инвестиции для удержания лидирующего положения. Главная проблема связана с определением правильного баланса между доходом и инвестициями в эту область с тем, чтобы в будущем гарантировать возвратность вложений. При этом нужно стараться сохранить или увеличить долю своего бизнеса на рынке.

Рис. 1.3. Бостонская матрица

«Дойные коровы» - это «звезды» в прошлом, которые в настоящем обеспечивают фирме достаточную прибыль для того, чтобы удержать на рынке свои конкурентные позиции; служат источником средств и существуют при минимальных вложениях; поток денежной наличности хорошо сбалансирован. Надо стараться сохранять или увеличивать долю своего бизнеса на рынке.

«Собаки» - поток денежной наличности незначителен, а чаще даже отрицателен. «Собаки» должны безжалостно изгоняться из бизнеса - ни денег, ни сколько- нибудь существенной доли на рынке они не дают, а являются лишь источником постоянно возрастающих затрат; нужно либо сокращать его, либо ликвидировать данный вид бизнеса в своей фирме (выводить ресурсы из «собак»).

«Дикие кошки», «Знаки вопроса», или «Трудные дети» - это, по-видимому, товары или услуги, которыми компания начинает заниматься сегодня; это более рисковый объект для инвестиций в целях максимального расширения зоны присутствия компании на рынке (если конкуренты позволят); эти бизнес-области конкурируют в растущих областях, но занимают относительно небольшую долю рынка, что приводит к необходимости увеличения инвестиций с целью защиты своей доли рынка и гарантирования выживания на нем. Действия – либо идти на увеличение доли бизнеса на рынке, либо сокращать данный бизнес.

Положение внутри матрицы позволяет оценить потенциал рентабельности СХЕ, т.к. он зависит от ее конкурентной позиции на рынке. В идеале портфель должен состоять из «звезд», «дойных коров», дающие возможность финансировать развитие «знаков вопросов», которые будут приносить доход в будущем.

Применение матричных методов основано на маркетинговых исследованиях. Они требуют полной и надежной информации о состоянии рынков, сильных и слабых сторонах деятельности предприятия. Эти методы разработки стратегий маркетинга (модель Ансоффа, Портера, модель BCG) определяют настоящее и будущее положения предприятия в целом и его СХЕ с точки зрения привлекательности рынка и способности предприятия конкурировать внутри его.

Таким образом, формальные методы разработки стратегии фирмы позволяют обобщить результаты стратегического анализа, сформулировать мероприятия по дальнейшему развитию, которые дают возможность ей наиболее рационально действовать в той или иной ситуации, в зависимости от сочетания различных значений факторов, и представить их в наглядной и выразительной форме. Но все же применяя данные методы необходимо учитывать сложившуюся ситуацию внутри организации, особенности развития данной фирмы. Т.е. важно помнить, что при развитии предприятия действует закон эквифинальности цели, предполагающий, что различные организации могут достичь одних целей разными путями, и, наоборот, применяя одни и те же методы к развитию фирмы, они могут достичь разных результатов.

ГЛАВА II . СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ ВНЕШНЕЙ И ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ ОАО «АВАНТАЖ»

2.1. Общая характеристика предприятия

ОАО «Авантаж» действует на потребительском рынке через сеть магазинов «КламаС». 18 февраля 1998 года открылся первый офис в Уфе. В первый год своего существования «КламаС» работал в небольшом помещении и занимался только продажей компьютеров и комплектующих для корпоративных клиентов. Весной 1999 года «КламаС» стал продавать компьютерную технику не только оптом, но и в розницу.

Со времени основания компании многое изменилось. Сегодня «КламаС» называют одним из ведущих поставщиков компьютерной и цифровой техники на рынке республики Башкортостан, компанией, которая зарекомендовала себя как надежный и компетентный во всех отношениях партнер. Среди постоянных клиентов «КламаС» – тысячи жителей Уфы, Стерлитамака, Салавата и других городов республики, а также многие государственные учреждения, банки, вузы и промышленные предприятия республики.

«КламаС» специализируется на оптовой и розничной продаже компьютерной и оргтехники, периферии, ноутбуков, карманных компьютеров, цифровых фото- и видеокамер, сотовых телефонов и аксессуаров, а также осуществляет проектирование сетей, поставку и настройку программных систем. С изменением и расширением компании остаются неизменными ее принципы деятельности: открытость и готовность к сотрудничеству, контроль качества на всех этапах работы, надежность, постоянное совершенствование работы и нацеленность на диалог с клиентами.

В настоящее время «КламаС» – это целая сеть специализированных магазинов компьютерной и цифровой техники.

«КламаС Центр» специализируется на компьютерной и цифровой технике, периферии и оргтехнике. Оборудованы торговые залы для розничных клиентов и отдел для обслуживания корпоративных клиентов.

В сентябре 2003 года открылся первый магазин в северной части города«КламаС Север». «КламаС Север» специализируется на компьютерном ассортименте. Здесь представлен основной ассортимент компании, включающий в себя компьютеры, комплектующие, цифровую технику, сотовые телефоны, оргтехнику и периферию.

«КламаС Pro», расположенный на одной из главных улиц города – проспекте Октября, был открыт в ноябре 2003 года. Открытие этого магазина позволило компании расширить ассортимент предлагаемой покупателям техники и значительно увеличить возможности комфортного обслуживания клиентов. «КламаС Pro» специализируется на компьютерной технике и электронике.

Структура компании «КламаС» (в отдельном документе)

Организационная структура управления компании «КламаС» - матричная, поскольку существует департамизация, т.е. деление организации на отделы и службы. Схема данной структуры управления имеет вид матрицы (решетки), состоящей из клеток. В соответствии с линейной структурой (по вертикали) строится управление по отдельным сферам деятельности организации: служба товарного обеспечения, техническая служба и т.д. В соответствии с программно-целевой структурой (по горизонтали) организуется управление программами (проектами, темами).

При такой структуре устанавливается разделение прав менеджеров, осуществляющих управление подразделениями, и менеджеров, руководящих выполнением проекта, и важнейшей задачей высшего руководящего состава компании в этих условиях становится поддержание баланса между двумя организационными альтернативами.

2.2. Матрица SWOT – анализа для «КламаС»

Из матрицы SWOT-анализа видно, что основной проблемой компании является слабая конкурентоспособность в связи с выходом на рынок новой компании-конкурента – сети магазинов «DNS – Уфа». В корне этой проблемы лежит неверно выбранная маркетинговая стратегия, т.е. стратегия, которая на данный момент не является эффективной. Стратегия дифференциации – общая стратегия компании ОАО «Авантаж» (сети магазинов «КламаС»), которая направлена на создание конкурентных преимуществ – стремление компании к уникальности в каком-либо аспекте, в данном случае – это наличие сервис-центров, что является несомненным плюсом в отличие от компаний-конкурентов. Но, как показывает практика, наличие такого ценного плюса не всегда является востребованным среди покупателей. Это связано с тем, что компании-конкуренты предлагают аналогичный ассортимент товара высокого качества с ценами ниже, чем у «КламаС».

ГЛАВА III . РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ

ОАО «АВАНТАЖ»

3.1. Определение миссии и целей организации

В мире современного бизнеса резко набирает популярность практика создания миссии компании, позволяющей, как минимум, сформировать положительный образ компании в глазах клиентов и еще успешней продвигать ее бизнес. Миссия компании является одной из наиболее важных глобальных программ ее развития, своеобразной морально-психологической установкой, которая обладает неким самогипнотизирующим эффектом в рамках определенной инфотерапии организма компании, и поэтому по возможности подлежит обязательному выполнению.

Миссия компании «КламаС»: «Делая доступным для каждого человека и любой компании достижения высоких цифровых технологий, мы обеспечиваем успешное развитие своих клиентов, нашей компании, и ее сотрудников».

Цель компании «КламаС» - «стать компанией № 1 на рынке цифровых технологий, предоставляя покупателям возможность осознанно и оптимально выбирать для себя компьютерную и цифровую технику и сопутствующие услуги».

Миссия компании также включает в себя описание ценностей компании:

Клиентоориентированность . Доверие клиентов – это основа существования и развития бизнеса. Доверие для компании не менее важно, чем прибыль. Это фундамент для достижения совместно поставленных целей.

Результативность . Единственное, что компания признает результатом - удовлетворением потребностей клиента. Компания «КламаС» и каждый ее сотрудник ориентированы на результат. Независимо от должности и отдела каждый сотрудник понимает, что он заслуживает вознаграждения и роста только при достижении результата, т.е. удовлетворении клиента.

Качество и удобство . Удовлетворить клиента, и значит, достичь результата компания может только при условии предоставления качества. Под качеством понимается, с одной стороны, удовлетворение потребностей клиента по техническим параметрам: технологичность, новизна, удобство и доступность. С другой стороны, компания обеспечивает функциональное качество: компетентность (техническая, коммуникативная, технологическая), готовность обслужить, доброжелательность, отзывчивость, надежность и обязательность.

Персонал-команда . Достигать результатов и обеспечивать качество возможно только при слаженной работе в атмосфере доверия, доброжелательности и взаимопомощи. Компания признает ценность каждого сотрудника. Поэтому успешным членом команды «КламаС» может стать только тот, кто будет работать в первую очередь на общий результат и имидж компании, и затем на свой личный интерес. Только команда может стать лидером.

Лидерство . Для компании ценно лидерство, потому что лидер имеет больше возможностей для достижения своих целей и исполнения миссии.

Развитие . Быть лидером возможно, только постоянно развиваясь. Компания признает развитие как образ жизни, задавая его направление.

Прибыль . Для успешного и лидирующего развития необходимы ресурсы, в том числе, материальные. Поэтому для компании важна прибыль как возможность выполнять свое основное предназначение – обеспечивать успешное развитие своих клиентов, компании и ее сотрудников. Единственным источником получения прибыли для компании как коммерческой структуры является удовлетворение потребностей клиентов.

3.2. Выбор стратегии на основе SWOT -анализа

По результатам составленной матрицы SWOT-анализа мы определили, что маркетинговой стратегией компании «КламаС» является дифференциация, т.е. направленность на создание конкурентных преимуществ – стремление компании к уникальности в каком-либо аспекте, в данном случае – это наличие сервис-центров, что является несомненным плюсом в отличие от компаний-конкурентов. Так, покупателями было заявлено, что гарантийное и постгарантийное обслуживание, которое предоставляет компания, является несомненным плюсом и отличительным качеством от компаний-конкурентов, которое привлекает большое количество клиентов. Но поскольку для покупателя, важным аспектом при совершении покупки является и доступность цен, то в этом «КламаС» проигрывает своим конкурентам. Таким образом, будет рационально выбрать стратегию лидерства по издержкам, которая также будет направлена на создание конкурентных преимуществ. Только она, в отличие от стратегии дифференциации, подразумевает тщательный контроль за постоянными расходами, инвестиции в производство, направленные на реализацию эффекта кривой опыта, тщательную проработку конструкций новых товаров, пониженные сбытовые и рекламные издержки. В центре внимания - низкие затраты по сравнению с конкурентами. Так компания будет использовать каждую возможность получения преимуществ в издержках, не игнорируя при этом принципы дифференциации, так как с точки зрения потребителей его продукция должна быть приемлемой или сравнимой с продукцией конкурентов. Таким образом, компания сможет добиться основной стратегической цели – увеличение доли рынка за счет низких цен на аналогичную продукцию.

З АКЛЮЧЕНИЕ

В процессе написания курсовой работы были освящены теоретические аспекты маркетинговой деятельности, а именно элементы комплекса маркетинга, виды стратегий развития предприятия и методы их разработки.

В ходе проделанной работы была проанализирована компания ОАО «Авантаж». Основная деятельность компании – оптовая и розничная продажа компьютерной и цифровой техники через сеть магазинов «КламаС».

Анализ внешней и внутренней сред показал, что наибольшее внешнее влияние на компанию имеет высокая конкурентоспособность компаний-конкурентов и слабое противодействие ей со стороны «КламаС».

В ходе анализа внешней и внутренней сред предприятия были определены слабые и сильные стороны, возможности и внешние угрозы, которые стали потом данными для проведения SWOT-анализа. Благодаря SWOT-анализу была выбрана актуальная маркетинговая стратегия развития «КламаС», а именно стратегия лидерства по издержкам, направленная на создание конкурентных преимуществ. Благодаря этой стратегии у компании будут более низкие затраты, чем у конкурентов, и она сможет добиться основной стратегической цели – увеличение доли рынка за счет низких цен на аналогичную продукцию.

Список литературы

1. Афанасьев, М.П. Маркетинг: Стратегия и практика фирмы / М.П. Афанасьев. – М.: Финстат, 2002.

2. Ваганов, А.С. Стратегический маркетинг / А.С. Ваганов, Н.А. Шмелев. – М.: МЭСИ, 2005.

3. Годин, А.М. Маркетинг / А.М. Годин. – М.: Экономистъ, 2007.

4. Голубков, Е.П. Маркетинговые исследования: теория, практика и методология / Е.П. Голубков. - М.: «Финпресс», 2003.

5. Ершов, И.А. Маркетинг / И.А. Ершов, С.А. Кукуева. - М., 2000.

6. Ковалев, Л.И. Маркетинговый анализ / Л.И. Ковалев, В.В. Войленко. - М.: Центр экономики и маркетинга, 2000.

7. Котлер, Ф. Основы маркетинга / Ф. Котлер. – СПб.: АО "КОРУНА", АОЗТ "Литера плюс", 2000.

8. Манн, И. Маркетинг на 100% / И. Манн. – СПб.: Изд-во «ПИТЕР», 2003.

9. Фатхутдинов, Р.А. Стратегический маркетинг / Р.А. Фатхутдинов. – СПб.: Питер, 2006.

10. http://www.klamas.ru/

1 Котлер Ф. Основы маркетинга. СПб., 2000. – С.

2 Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент. – М., 2008. – С.