Что обсуждают на собеседовании на топ менеджера. Как проводить собеседование с соискателем на топ-позицию

• Почему собственник компании «Надежный займ» не любит индивидуальные собеседования с кандидатами в топ-менеджеры
• На что обращает внимание в управленцах основатель компании Sound Media, когда не нужен предыдущий опыт работы в аналогичной сфере
• Зачем председатель совета директоров компании FKKGroup проводит целых четыре собеседования, прежде чем определиться с кандидатом на пост своего заместителя

В этой статье ваши коллеги делятся своим опытом собеседования топ-менеджеров.

Приглашаю на собеседование партнеров по бизнесу и своих топ-менеджеров

Иван Мальцев, Директор и собственник компаний MOTO-RR и сети компаний «Надежный займ», совладелец компании «За рулем» и сети частных детских садов BAMBINI-CLUB, Новосибирск

Подбор сотрудников – один из важнейших критериев, влияющих на рост бизнеса. Поэтому мы сделали подборку инструментов, которые помогут найти людей, способных решать задачи нестандартно.

Также, в статье Вы найдете тест для проверки соответствия кандидата принципам компании.

Я не люблю индивидуальные собеседования при подборе топ-менеджеров. Если у кандидатов на руководящую должность нет конкуренции при первой встрече, они не способны показать лучшие качества.

Поэтому поступаю так. Собираю претендентов в одном месте и в одно время и в течение дня провожу отбор. Кандидат видит: желающих много, решения о трудоустройстве принимаются быстро, поэтому делает все, чтобы убедить меня, что компании нужен именно он. Такое собеседование в топ-менеджерами провожу в три этапа.

Первый этап. Приглашаю 10–30 человек. Выхожу к собравшимся и в течение двух минут рассказываю о себе и компании. Затем поочередно зову каждого соискателя в отдельный офис, где общаюсь с ним в составе комиссии. В комиссию приглашаю либо своих директоров, либо партнеров по бизнесу – всего от двух до пяти человек. Это позволяет при оценке кандидата использовать опыт и интуицию всей команды. Сначала прошу человека рассказать о себе. Затем задаю вопросы будущему топ-менеджеру о предыдущем опыте: сколько человек было в подчинении, какие результаты показывали сотрудники, приходилось ли кого-то увольнять. Смотрю, насколько уверенно он держится, умеет ли кратко донести информацию.

По каждому кандидату комиссия выставляет баллы в оценочном листе. Лист разбит на этапы собеседования. В одной колонке указывается имя кандидата, в других – личностные характеристики: дикция, внешний вид, первое впечатление. Оценки выставляются по десятибалльной шкале, кроме графы «первое впечатление»: здесь члены комиссии пишут комментарии. На основе выставленных оценок решаем, кто проходит во второй этап. Как правило, это половина претендентов. Причины отказа: слабая управленческая подготовка, непрезентабельный внешний вид, невнятная дикция. Серьезных расхождений в оценках соискателей у нас никогда не было.

Второй этап. Оставшимся претендентам на собеседовании раздаем четыре теста. За полчаса надо ответить на 127 вопросов. Это комплексная оценка кандидатов, которую разработал я сам. Затем моделируем для потенциальных управленцев бизнес-ситуации – проводим кейс-интервью .

Например: «У Вас в отделе продаж четыре менеджера. Один всегда перевыполняет план, трое – нет. Ваши действия?» Если кандидат считает, что надо обучать слабых и усиливать систему мотивации, то это не наш человек. Такой руководитель не сможет принимать быстрые и жесткие управленческие решения. Ответ, который меня устроит иной: наем нового персонала, который справится с задачами. До заключительного этапа доходят три человека, получившие лучшие оценки.

Третий этап. К финалистами я применяю «метод Сократа». Задаю будущим топ-менеджерам на собеседовании четыре вопроса.

1. Готовы ли Вы работать на результат?
2. Понимаете ли Вы, что работа связана со стрессом (разъездами, конфликтами)?
3. Готовы ли Вы изучить 112 страниц базового документа по программе адаптации, чтобы войти в новую должность?
4. Готовы ли Вы работать на испытательном сроке по минимальной ставке?

В качестве заключения каждый член комиссии пишет в оценочном листе короткое резюме: утверждает или не утверждает кандидата либо хочет задать дополнительные вопросы. Если кандидата и членов комиссии все устраивает – назначаем время выхода на работу.

Результат. Система работает безотказно. Описанным способом я подобрал более 20 успешных директоров для своих компаний.

• Как оценить кандидата на топ-должность и не ошибиться

Концентрируюсь на личных качествах кандидата

Татьяна Тур, Генеральный Директор и основатель компании Sound Media, Москва

Главное в поисках руководителей – правильно сформулировать запрос «кто именно нужен». Для меня, например, важен личный контакт, то, как выглядит человек, как говорит, как себя позиционирует, вплоть до того, с каким выражением лица открывает дверь, заходя в мой кабинет. Однако это не отбор по критерию личной симпатии. Профессиональные навыки должны совпадать с визуальной картинкой и личностными характеристиками. Для этого я подробно описала менеджеров, которых хочу видеть каждый день рядом с собой. Определила, что топ-менеджер должен:

• располагать к себе. Для меня важен даже тембр голоса собеседника. Одного из менеджеров не взяла на работу, потому что меня раздражал его голос. Я поняла, что не смогу видеть его каждый день у себя в кабинете;
• уметь общаться и обладать широким кругозором. Если мне некомфортно общаться с кандидатом на позицию топа, работать он не будет;
• быть схожим по духу. Предпочитаю преданных людей;
• обладать деловой хваткой и не бояться ответственности за принятые решения.

Мне неважно, из какой сферы придет человек. Отсутствие опыта в моем бизнесе было даже преимуществом: не придется переучивать.

Искала заместителей только через знакомых, так как мне важны рекомендации проверенных людей. Для этого обзванивала друзей и коллег из смежных отраслей, чтобы помогли с контактами. Подходящие кандидаты нашлись быстро. Собеседование с топ-менеджерами провела за два дня. Одного соискателя приняла после первой же встречи.

Результат. Четыре заместителя работают со мной три года и полностью меня устраивают.

Кандидат в топ-менеджеры проходит четыре собеседования

Владислав Фадеев, Генеральный Директор и председатель совета директоров компании FKKGroup, Москва

В 2014 году, когда наша компания считалась еще малым бизнесом, мы подбирали топ-менеджеров из числа сотрудников или по рекомендациям знакомых. Главное требование – лояльность. Генеральный Директор и потенциальный управленец должны были понимать друг друга с полуслова, иметь достаточное количество общих точек соприкосновения. У нас было два источника поиска кандидатов.

Собственная база перспективных соискателей. В ней мы хранили резюме проходивших ранее собеседования кандидатов. Если они показывали успехи в других компаниях – мы проводили с ними повторные собеседования.

Личные связи. Я обращался к знакомым из отрасли и спрашивал, нет ли на примете нужных мне людей, либо напрямую предлагал поработать вместе.

Когда мы выросли до среднего бизнеса и оборот компании превысил 600 млн руб., критерии подбора топ-менеджеров изменились. Теперь меньшую роль играет психологический комфорт и бóльшую – личные качества: ответственность, профессионализм и внутренняя мотивация. Определяющее значение имел опыт совместной работы с кандидатом в прошлом. Видеть менеджера в работе и знать, на что он способен, – это на 80% гарантировать себе надежного управленца. Изменились источники кандидатов:

• профильные и деловые мероприятия;
• клиенты, с которыми мы поддерживаем дружеские отношения.

Отбор кандидатов. Определившись с соискателем, я прошу директора по персоналу собрать досье на него из всех открытых источников и получить несколько отзывов. Иногда сам звоню в организацию, где раньше работал кандидат. Когда досье готово, приглашаю будущего руководителя на собеседование. С кандидатами на должность топ-менеджера проводим четыре собеседования.

Нажмите на изображение для увеличения

Результат. Данный способ подбора кандидатов хорошо себя зарекомендовал. У меня есть пять заместителей по различным направлениям бизнеса, которые работают со мной уже более двух лет.

Копирование материала без согласования допустимо при наличии dofollow-ссылки на эту страницу

О некоторых аспектах подбора «топовых» сотрудников рассказывает Кирилл Попов, заместитель директора департамента по работе с людьми ООО «Хоум Кредит энд Финанс Банк».

Мое мнение: поиск топ-менеджеров на рынке лучше аутсорсить. Кадровые агентства имеют хорошую экспертизу и могут благодаря этому сильно сократить время поиска и, что зачастую немаловажно, сохранить конфиденциальность. Но хотел бы подчеркнуть, что такой подход невозможен без сильной рекрутинговой экспертизы внутри компании. Потому что, каким бы опытным агентство ни было, оно не может на 100 % чувствовать культуру компании, команду, в которую оно ищет человека, стратегию развития и многие нюансы, лежащие в сфере ответственности внутреннего HR.

Если говорить о нашем финансовом секторе, то сложностей с поиском квалифицированных специалистов я не наблюдаю. Есть сложности с поиском успешных специалистов, но это принципиально другой вопрос, для правильного решения которого просто профессиональных навыков недостаточно.

Наличие хорошо развитых профессиональных качеств не является достаточным для успешной работы. Для любой компании принципиально важно, чтобы топ-менеджеры обладали высокоразвитыми личностными компетенциями, были опытными руководителями и разделяли ценности и принципы, составляющие суть нашей корпоративной культуры. Поэтому, выбирая топ-менеджеров, мы ищем не просто профессионалов, а кандидатов с потенциалом стать успешными в рамках нашей компании.

По моему глубокому убеждению, деньги не являются основным мотивирующим фактором, а компании, в которых деньги - главный стимул, обречены на провал. Простой пример поможет вам это увидеть. Задайте вопрос своему коллеге: «Если завтра тебе повысят зарплату на 30 %, но при этом понизят твою должность на один уровень, каким будет твое решение?» В первую очередь любая компания должна заинтересовывать своей культурой, направленной на развитие потенциала человека и поддержку его на этом пути. Другими словами, политика равных возможностей как для человека, стремящегося через год стать генеральным директором, так и для того, кто хочет заниматься любимым делом, не стремясь к карьерному росту. При этом мы, конечно же, не должны делать работу ради работы, и такая культура должна быть направлена на достижение целей компании.

При подборе «топов» идет более сложный и длительный процесс переговоров. Представьте, сначала необходимо проанализировать компании, в которых могут работать нужные специалисты. Для этого надо провести ряд переговоров с бывшими либо действующими сотрудниками, навести справки, собрать рекомендации. Затем требуется установить контакт с потенциально нужными кандидатами. Как вы понимаете, звонок с предложением о работе для каждого из них становится большой новостью. Требуется время, для того чтобы кандидаты свыклись с этой идеей и вышли на переговоры. Далее следует долгий процесс переговоров внутри вашей компании, так как количество людей, с которыми нужно согласовывать должность топ-менеджера, больше, нежели при поиске специалистов среднего звена. После того как вы все обсудили и сделали предложение о работе, кандидат с высокой долей вероятности получит контрпредложение от своего нынешнего работодателя, что потребует дополнительного времени для успешного завершения дела… В среднем привлечение одного топ-менеджера занимает от трех до шести месяцев, нередки случаи привлечения в течение полутора лет.

О том, что с человеком могут быть какие-то проблемы, можно и нужно догадаться в процессе интервью. Правильные вопросы позволяют это выявить на ранних стадиях. Стоит послушать, что для кандидата является стрессовой ситуацией на работе и в жизни, привести примеры ситуаций, когда он принимал решения, о которых впоследствии жалел; по каким критериям он оценивает успешность или неуспешность выполненной работы. Все эти вопросы заставляют кандидатов думать, и именно в этот момент они перестают давать социально желательные ответы. Рекрутеры давно уже научились проводить интервью. Это две стороны одной медали: да, есть кандидаты, которые умеют себя хорошо презентовать, но есть и специалисты по привлечению персонала, которые таких кандидатов повидали немало и все обманные приемы прекрасно знают.

Проведением интервью для «топов» должны заниматься профессионалы с большой буквы. Топ-менеджеры - люди опытные и ценящие свое время превыше всего, потому, видя непрофессионала, зовущего их прийти на работу в новую компанию, принимают отрицательное решение на первом же этапе. Поэтому очень важно, чтобы в HR-подразделениях компаний были люди, способные проводить переговоры на любом уровне кандидатов.

Первичное собеседование с ТОП-менеджером - это всегда событие для рядового HR-менеджера. Как правило, будущий руководитель знает внутренние процессы и технологии достижения результата ничуть не хуже, а зачастую и лучше менеджера по персоналу. Как же тогда определить, кого стоит отправлять на вторичное собеседование, а кого нет?

Стоит отметить, что в каждой организации существуют свои собственные особенности и HR-менеджер с ними знаком, как никто другой. Именно в соответствии с ними и выстраивается то или иное собеседовании, с поправкой на позицию отбираемой должности. Этот момент важен, но здесь нет индивидуальной формулы, поэтому мы рассмотрим собеседование ТОП-менеджера с иной стороны - рассмотрим основные цели, задачи и функции руководящего персонала. Это поможет HR-менеджеру добавить в собственную структуру собеседования несколько значимых моментов.

ТОП-менеджер - кто он и для чего нужен организации

Не стоит забывать, что любой ТОП-менеджер - это руководитель одного или нескольких подразделений.

Главная цель деятельности ТОП-менеджера - обеспечить бесперебойную работу врученного ему подразделения.

Для HR- менеджера очень важно понимание задач и основной цели работы ТОП-менеджера кандидатом, пришедшим на собеседование. В ходе беседы HR- менеджеру необходимо выяснить следующие моменты:

- насколько грамотно ТОП-менеджер представляет собственные задачи,

- способы реализации данных задач кандидатом на прошлом месте работы, их эффективность,

- критичность мышления кандидата: способность оценить свою деятельность критически, выделять свои сильные и слабые стороны.

Задачи ТОП-менеджера, с помощью которых происходит реализация главной цели его деятельности:

Задача №1. Анализ эффективности работы подразделения и устранение сбоев в работе

Умение критично оценивать деятельность врученного ему подразделения;

Стремление выявлять положительные и отрицательные моменты в работе отделов;

Наличие навыков оценки грамотности и отлаженности рабочего процесса.

Задача №2. Предложения по увеличению эффективности работы подразделения и их последующее внедрение

Умение делать эффективные и реалистичные предложения, обеспечивающие в дальнейшем рост эффективности подразделения;

Умение отстаивать свою точку зрения о процессах, протекающих в подразделении;

Грамотное внедрение и реализация задуманного.

Задача №3. Подбор и последующая адаптация персонала подразделения, взаимодействие с персоналом подразделения

Владение навыками проведения собеседований и отбора подходящих кандидатов в команду;

Особенности подхода к обучению персонала и внедрения в трудовой процесс;

Особенности подхода в общении с подчиненными.

Задача №4. Оперативное решение задач (текущих и кризисных)

Оперативное принятие значимых решений в кризисных ситуациях;

Планирование текущих рабочих процессов;

Стрессоустойчивость и умение работать в различных условиях.

Задача №5. Делегирование задач и контроль их выполнения.

Умение входить в контакт с подчиненным, описать ему цели выполнения задач и объяснить его роль в выполнении задания;

Умение определять точные сроки выполнения задания;

Умение грамотно распределять зоны ответственности и четко определять форму выполнения заданий.

Основные управленческие функциональные обязанности ТОП-менеджера:

1. Планирование

Постановка целей,

Оценка исходных предпосылок,

Выделение возможных альтернатив (мозговой штурм),

Выбор наилучших альтернатив,

Ввод исполнения плана.

2. Организация

Наладка рабочего процесса организации,

Упорядочение рабочего процесса менеджмента организации,

Упорядочение деятельности подчиненных,

Делегирование выполнения задач.

3. Мотивация

Знание финансовой мотивации сотрудников, умение ею оперировать при организации рабочего процесса,

Знание материальной мотивации сотрудников, умение применять по необходимости,

Знание методов нематериальной мотивации сотрудников, грамотное внедрение данных методов в рабочий процесс.

4. Контроль

Оценка временных затрат на выполнение деятельности подчиненных,

Постановка точных сроков выполнения задач и дат промежуточного контроля деятельности,

Анализ прошедшей деятельности, разбор положительных и отрицательных моментов.

Во время собеседования HR-менеджеру необходимо уметь сопоставить данные цели, задачи и функции с индивидуальными особенностями организации. Именно при условии понимания основного функционала руководителя подразделения, есть возможность наиболее достоверно провести первичное собеседование и предоставлять на вторичное собеседование только действительно подходящих кандидатов, которые являются профессионалами в своем деле.

А беседовать с первыми лицами – это удовольствие особое. Собственников не всегда заботят рамки приличий, и их логика в принятии решений иногда бывает странной. Если эйчары и линейные руководители, которые встречаются с кандидатами на рядовые должности, расположены к тому, чтобы оценивать профессиональный профиль специалиста, то собственник, выбирающий топ-менеджера, в первую очередь оценивает его личностные качества, причем по одному ему известным критериям. Личные вопросы, прямолинейные выводы, жесткий стиль коммуникации и, иногда, троллинг – это лишь часть, того с чем может встретиться руководитель на таком собеседовании.

Поговорим, как топ-менеджеру подготовиться к собеседованию, как вести себя в странных ситуациях и отвечать на неожиданные вопросы. Всех интересуют каверзные вопросы. Вот с них мы не начнем.

Подготовка к собеседованию

Если вас пригласили на собеседование, нелишним будет узнать несколько вещей: кто и где с вами будет беседовать, в каком составе будет проходить эта встреча и предполагается ли в качестве преамбулы к собеседованию такая мелочь, как самопрезентация. Если задать эти вопросы заранее, то впоследствии можно избавить себя от ряда неприятных моментов.

Неприятный момент №1. Вы узнаете, что с вами будут беседовать несколько членов совета директоров или совета акционеров компании. Если вы не узнаете этого до начала собеседования, будет нехорошо. А обладая такую информацией, вы получаете фору. Во-первых, вы понимаете, что от вас ждут самопрезентации и не на две минуты. Во-вторых, у вас есть возможность изучить совет директоров компании еще до очной встречи. Лучше изучить и знать каждого из присутствующих в лицо. Это нужно, чтобы затем попытаться смоделировать основные темы и, самое главное, тон всего хода собеседования. Хорошим фокусом станет быстрое запоминание имен и цитат, чтобы вы могли обращаться лично и отвечать на вопросы адресно. Где изучать? ­Смотрите YouTube, статьи в СМИ, корпоративный сайт. А если всего этого нет, попробуйте поиск в Google.

Неприятный момент №2. Самопрезентация. Тут нужно подготовиться. Полезно иметь презентацию на флешке в разных форматах (ppt, pdf) и, маленький секрет, иметь четыре-пять копий презентации, распечатанных в цвете. Все вместе с вашей убедительной речью покажет вас как человека собранного, умеющего говорить, вычленять главное в своей предыдущей карьере и, что немаловажно, внимательного к мелочам. Все, конечно, зависит от содержания вашего выступления. Хорошая презентация делает фокус на трех показателей, которые вы смогли улучшить на своих прежних работах: это деньги, проценты и время.

Неприятный момент №3. Собеседование за дружеским обедом. Это совсем не просто, поверьте. Секрет в том, что во время встречи придется есть. Думаете, суть подобного собеседования – проверить, насколько вы сильны в стрессовой ситуации? Не совсем так. Нередко собственники даже не догадываются, что ситуация стрессовая: у них просто времени нет, вот и экономят его, как могут. Советы простые. Заказывайте блюда средней скромности, заранее оценив, насколько удобно их есть. Если собственники пьют алкоголь, по возможности, откажитесь. Если настаивают – возьмите что-нибудь средней скромности и крепости. Ешьте и пейте. Ожидается, что вы будете себя вести, как в нормальной жизни. Если вопрос вам задали, когда у вас полон рот, не стесняйтесь и спокойно дожуйте. Обед – это территория равных, здесь, как в бане, чинов нет.

Неприятный момент №4. Полиграф. О нем часто умалчивают. Этим действительно сложно гордиться. Но, как показывает опыт, полиграф – это, скорее, проверка вашей лояльности, пусть даже и односторонняя. Я нередко встречал ситуации, когда упоминание о полиграфе звучало, чтобы проверить – струсит кандидат или не струсит. И уже сам факт того, что вы соглашаетесь его пройти, большой плюс к вашей карме (за исключением тех случаев, когда проверка на полиграфе проводится уже на первом этапе собеседования, это совсем другая история, достойная отдельной статьи).

Я специально в списке неприятных атрибутов собеседования с топами не упоминаю стресс-интервью. И вот почему. Обычно за эту строгую методику, применимую только к узкому списку должностей, принимают неумение держать себя в руках, хамство или панибратство. Вам решать, с каким уровнем бестактности мириться на собеседовании.

Вопросы на собеседовании

До сих пор на встрече с возможным работодателем говорили только вы. Теперь поговорим о вопросах, которые вам могут задать . Не настаиваю на порядке и дословном содержании, но я отобрал те, которые слышал неоднократно. Основная цель – дать представление о логике, которая стоит за вопросом или заданием. Зная ее, будет гораздо легче правильно отвечать.

«Что вы знаете о нас?» Собственники к своему детищу ревнивы. И если вы не успели познакомиться и влюбиться в их детище, вам это не всегда простят. Когда компания появилась? Чем занимается, какие у нее есть направления, кто основные конкуренты? Доля на рынке, ассортимент, клиенты, уникальные торговые предложения? Согласен, ответы не на все, но на большинство из таких вопросов узнать можно. Чем больше фактов, тем теплее будут глаза собственников.

«Кто ваши родители? Кто ваша жена? Где учатся ваши дети?» От осинки не родятся апельсинки, – так объясняют свои слишком личные вопросы собственники. И их можно понять. Они вас берут на топ-должность и, кроме ваших профессиональных компетенций, хотят узнать и личностные. Оценить, насколько вы их человек, насколько вы близки их корпоративной культуре. Подобное притягивает подобное. Нередко собственники бизнеса из академической среды хотят видеть выходца из академических кругов, а собственник ритейл-сети хочет видеть того, кто первые деньги зарабатывал в собственном ларьке. Разумеется, иногда бизнес меняет первоначальную тактику, и тогда собственник-коммерсант хочет сменить управляющую верхушку на детей арт-индиго. Но я уверен, что вы это узнаете еще на этапе до собеседования, когда будете изучать «своего собственника».

«Готовы ли вы предложить решение бизнес-задачи?» Вас могут, например, попросить на следующем этапе собеседования составить план работы на испытательный срок. Для многих это переломный момент:«Кто они такие, чтобы я на них бесплатно работал? Ага, кинут! Я тут план дам, а они возьмут и наймут кого подешевле его выполнять». Тут стоит успокоиться. Да, кидают. Бывает. Но в большинстве случаев ваш план нужен только вам, и ни у кого не будет желание его выполнять за вас. Закапризничать на этом этапе ­– значит вести себя, как начинающий стартапер, который перед инвесторами говорит, что идея у него есть, но рассказать о ней он готов только после получения инвестиций, желательно, кэшем и, желательно, сейчас. Это кейс-метод, который проверяет ваше знание рынка, профессии, минимальные арифметические способности и навыки мыслить системно, планировать деятельность, делать презентации. Нередко проверяется также знание английского языка, если план будет защищаться перед зарубежными инвесторами.

Три секрета. Первый: никто от вас не требует супердетализации, поэтому не стоит вникать в мелочи и глубоко погружаться в рынок при составлении плана. Секрет второй: очень редко, не вникая в детали, вы сможете привнести что-нибудь новое, чего не знают собственники. Собственникам нужен топ, разделяющий их мысли, но способный нанести на уже имеющуюся у них картину некоторые новые штрихи. Не держитесь за эти штрихи, как за что-то сокровенное: кроме вас, ваши идеи никто не реализует и это собственники понимают. Секрет третий: толковый топ будет учитывать тот момент, что план ему предстоит реализовывать с новой командой, возможно, негативно настроенной. Момент построения взаимоотношений с новой командой обязательно нужно учесть.

«Как вы разрешаете конфликтные ситуации?»/ «Расскажите о случае конфликта с подчиненными на прошлом месте работы. Как вы себя повели?» Вопросы простые и часто встречающиеся. Становясь управленцем, вы попадаете в агрессивную или мега-агрессивную среду. Вы можете ломать эту среду об колено, хитрить по-макиавеллиевски или прогнуться. Чего ждут от вас? Что вы не станете сразу пачками выкидывать людей из компании и устраивать массовые расстрелы, хотя это нередко единственный вариант. Но также ждут и того, что вы не будете колебаться в отстреле саботажников. Неприятная ситуация. Выход простой: вы должны доказать, что будете подтягивать персонал и постараетесь удержать самых заслуженных сотрудников, но при этом не станете колебаться в устранении источников возмущения и неэффективности. Покажите, что вы не собираетесь оголять компанию, что одновременно с выявлением неэффективных людей вы дадите эйчарам задание искать им замену. Расскажите, что новые ребята, которых вы пригласите, запустят цепную реакцию изменений, и компании придется встраиваться в новый ритм. Суммируем: вы должны заявить, что будете держать самых эффективных до последнего, но стрелять готовы без колебаний.

«Какая структура компании для вас комфортна?» Правильный ответ на этот вопрос вы узнаете еще на подготовительном этапе. Как правило, не стоит обольщаться, собственники максимально проявляются через организованную ими структуру. И если они не уходят в абсолютные портфельные инвесторы, оставляя все на вас, то вам придется жить в том, что они создали. Будет ли это колхоз, армейский порядок или благодушное раздолбайство перестроечного НИИ, выбирать не вам. Но вы можете подкрутить механизм и ввести в колхозе бизнес-процессы, в армии можете внедрить некие зачатки демократии и методы поощрения за инновации, а в НИИ запустить хитрые годовые «отпроектные» системы мотивации – никто не будет против. Достраивать – это не ломать и строить заново.

«На каких корифеев в вашей сфере вы хотели бы быть похожи? Назовите имя и фамилию того, кто умнее вас». Это сильный вопрос. Если ответа на него нет, то вы либо слишком высокого о себе мнения, либо просто не осведомлены о том, что происходит вокруг. Стив Джобс и Генри Форд в качестве примеров вам не помогут. Хороший специалист знает рынок, и на этом рынке, действительно, знает, на кого стоит ориентироваться. Вспомните несколько имен и назовите те черты, за которые вы цените этих специалистов.

«Каким, по-вашему, должен быть руководитель организации? » Лидеры бывают разные. Бывают «кибальчиши с флагом наперевес», бывают процессные администраторы, а также самые разнообразные мутации первого и второго типов. Если вы идете на топ-должность, то часто вас будут собеседовать кибальчиши – те самые, настоящие, так называемые эмоциональные лидеры, которые уже устали на своей харизме толкать компанию вперед и теперь нуждаются в вас как в специалисте, который поставит ее на устойчивые рельсы. Поэтому не стоит вторить собственникам и говорить, что вы одной крови. Ваша задача часто – это стабилизировать бизнес, сделать его прозрачным и управляемым. Ваша системность будет полезнее любой горячности.

« Расскажите истории ваших главных успехов и неудач». Здесь просто. Провалы нужно показать и желательно так, чтобы из провалов следовали уроки. Загнали компанию – расскажите, как починили. По каждому из ваших кейсов имейте запас: цифры и факты.

«С чем связаны перерывы в трудовом стаже?» Есть перерывы? Вы в это время могли заниматься консалтингом, вести сайд-проекты и еще много чего делать. Но только не сидеть на пятой точке, а планомерно профессионально развиваться. Поделитесь на собеседовании тем опытом, который вынесли из свободного плавания : он обоснует паузу в стаже и добавит к вам доверия.

«Чего вы еще не сделали? В чем вы не преуспели?» Философский и непростой вопрос. Соврать на него не получится. «Хочу работать на вас пожизненно, каждый год приращивая вам 30% годовых, и умереть на рабочем месте», – такой ответ не пройдет. Не получили пока долю в бизнесе? Не смогли возглавить собственный бизнес? Не получилось самореализоваться как топу нескольких разноплановых бизнесов и попасть на обложку Forbes ? Не стесняйтесь. Амбиции, даже нездоровые, будут в почете. Но есть одно «но». Следующим вопросом будет уточнение того, что вы уже сделали для вашей цели.

«Почему мы?» Если вы за время собеседования заработали доверие у собственника, то этот вопрос обязательно появится. Ответом тоже будет частично домашняя заготовка: вы узнали про этот бизнес, и за время интервью скорректировали свое представление о нем. Стоит использовать здесь и возможные ответы на вопрос «в чем вы пока не преуспели». Например: «Мы говорили о диверсификации вашего бизнеса, и меня интересует возможность, поработав на позиции управляющего, возглавить сторонний проект вашей компании с правом выкупа определенного процента акций. На данный момент именно вы мне представляетесь перспективным вариантом».
Обоснуйте свой интерес. У собственника есть два опасения. Первое опасение: что вы собираетесь пересидеть в его компании около года, в итоге ничего не сделаете и уйдете в новую компанию. А второе опасение: чем еще он вас сможет мотивировать, чтобы не расстаться, когда у вас все получится. Вот и раскройте карты, расскажите, что перспективу вы себе здесь представляете не только в деньгах, но и в амбициях: это добавит вам достаточно плюсов, чтобы появилось желание начать с вами работать.

1. Узнайте все о составе участников и месте собеседования.
2. Составьте презентацию о себе. Цифры, даты, факты, проценты, – все то, что за десять минут донесет нужную информацию о вас самой скептической публике. Совет: эта презентация не должна быть константой, каждый раз ее нужно кастомизировать под новый бизнес, возглавить который вы захотите. Презентацию лучше запомнить: даже если не будет сольного выступления, вас все равно попросят рассказать о себе.
3. Узнайте все о компании, в которую идете на встречу. Незнание будет играть совсем не в вашу пользу. Если претендуете на топовую должность, стоит узнать не только исторические факты, но и такие мелочи как ассортимент, бизнес-единицы компании, долю рынка, основных конкурентов.
4. Попробуйте еще до собеседования поработать с некоммерческой информацией о компании. Почитайте отзывы. Так вы узнаете и про самых одиозных персон, и про реальную структуру компании, и про механизмы мотивации и принятия решений. Одним словом – про ее болевые точки.
5. Спокойно отнеситесь к предложению составить план на ближайший период. Скажу больше, если вы выполните вышеперечисленные пункты 3 и 4, то это вам не составит труда сделать сразу во время собеседования. Это впечатлит всех. И мне встречались соискатели, которые уже на собеседование приходили с кратким планом изменений в компании.
6. Не бойтесь странных вопросов. Как видите, они совсем не странные. Подумайте над ними. Лучше все-таки сначала ответить на них перед зеркалом и только потом – на собеседовании.

Собеседование - это диалог. Это стресс. Это шанс. Иногда, это тотальное доминирование интервьюера, а иногда равноправный акт коммуникации. Но это всегда диалог, к которому нужно быть готовым, независимо от того, какую сторону стола вы занимаете. Соискателю, претендующему на роль менеджера продукта, следует обратить внимание не только на продуктовую составляющую будущей должности. Какие вопросы ожидать от собеседования PM?

Каждый менеджер продукта когда-либо проходил свое первое собеседование. А вы помните свое? Это было волнительно, правда?

Как говорят - «первый блин комом». Но этот шаг нужно пройти, чтобы двигаться дальше. Со временем, уже опытный и мотивированный менеджер продукта наверняка знает, как ответить на самый каверзный вопрос собеседования, «захватить» инициативу в свои руки и начать «атаковать» со своей стороны.

Стать модератором интервью не так уж сложно. Конечно, нужен определенный опыт, уверенность в своих силах и профессиональная база знаний. В этой статье рассмотрим основные вопросы, которые могут быть заданы при собеседовании кандидата на должность Product Manager в любом продуктовом стартапе или крупной корпорации.

Процесс собеседования можно рассматривать с двух сторон:

• С одной стороны, вопросы, которые предлагаются ниже, будут интересны менеджерам по продуктам, которые собираются на собеседование. Они должны быть готовы к этим вопросам и “прикинуть” ответы, которые смогут удовлетворить и приятно удивить интервьюера.
• С другой стороны, такие вопросы будут полезны HR-менеджерам, собственникам продукта и ТОП-менеджерам крупных компаний и стартапов. Эти вопросы помогут ориентироваться в разговоре с потенциальным менеджером и понять, какая информация будет наиболее полезной и эффективной.

Как распознать навыки и качества настоящего менеджера продукта?

• Стратегическое мышление менеджера продукта
• Организационные и коммуникативные навыки
• Технический и маркетинговый бэкграунд
• Командообразующие навыки
• Клиентоориентированность
• Креативность
• Инициативность
• Высокие показатели производительности
• Способность четко координировать релизы
• Стрессоустойчивость
• Способность противостоять кризисным ситуациям и другие важные профессиональные и индивидуальные качества.

30 вопросов для потенциального менеджера продукта

1. Как бы вы объяснили, что такое управление продуктом для профессионала и для ребенка? Дайте два определения.
2. Опишите наилучший продукт, с которым вы когда-либо сталкивались и поясните почему.
3. Почему вы решили стать менеджером продукта?
4. Это ваша давняя цель, осознанный выбор или дань моде?
5. Как вы можете объяснить, что в некоторых компаниях менеджеры по продуктам зарабатывают столько же или больше, чем разработчики?
6. Как бы вы посоветовали оптимизировать наш продукт?
7. Как вы организуете дорожную карту продукта? Необходим ли вам для этого ? Какой?
8. Какой наименее интересный для вас аспект профессии product manager?
9. Каким вы видите место управленца продуктом в иерархии стартапа и крупной компании?
10. Каков ваш идеальный путь карьерного роста?
11. Как вы определяете приоритеты функций в продукте?
12. Используете ли вы какие-либо ? Какой ваш любимый?
13. С какими методологиями разработки вы работали? Что предпочитаете и почему?
14. В чем для вас?
15. Считаете ли вы, что ежедневные собрания и стенд-апы в IT командах эффективны? И как часто, по вашему мнению, они должны быть организованы?
16. Какие метрики вы бы использовали для отслеживания результативности нашего продукта?
17. Как бы вы кратко описали основное ?
18. Какие бы изменения вы предложили для нашего сайта, чтобы улучшить конверсию?
19. Были ли у вас какие-либо разногласия с членами команды на прошлом месте работы?
20. Опишите свою любимую инновацию или продуктовый growth hack, который вам запомнился в последнее время, и почему вам это понравилось.
21. Какие функции нашего продукта вы хотели бы увидеть в своем iPhone/ Android?
22. У вас есть навыки работы с удаленными сотрудниками?
23. Если о вас вспомнят бывшие коллеги, какими 5 словами они бы вас описали?
24. У вас есть любимая книга об управлении продуктом?
25. Как вы поймете, успешно ли прошел релиз продукта?
26. Какое ваше наибольшее значимое профессиональное достижение как управленца?
27. Что вас может разозлить в ежедневной работе?
28. У всех есть профессиональные неудачи. Не могли бы вы описать одну из ваших?
29. Что вы больше всего любите в вашей работе PM?
30. Почему вы хотите работать в нашей компании?

Если вы можете уверенно ответить на эти вопросы, то любое интервью покажется вам простой дружеской беседой, а лицо интервьюера изменится с недоверчивого и подозрительного на расположенное и приятное.

Если же есть какие-либо пробелы, найдите время, чтобы продумать свои ответы и не растеряться при случае.

И помните, что по другую сторону стола - живой человек. Чем больше ваше интервью будет выглядеть как нормальный диалог, тем комфортнее вы будете себя чувствовать.